marketing digital

Ser digital o desaparecer


Aunque cueste admitirlo el futuro de las compañías es hoy, no mañana. Esta frase que podría parecer grandilocuente, se vuelve más relevante a la hora de definir qué camino deben tomar las empresas. Según estimaciones de cámaras empresarias del sector tecnología, casi el 40% de las empresas argentinas no han llevado a cabo la transformación digital de sus procesos o bien no cuentan con aplicaciones y software para encarar cambios en su negocio.

En este contexto, el mercado define que hay tres razones fundamentales por las cuales una empresa encara un proceso de transformación digital: el primero es cuando identifica un nuevo paradigma de negocios que le permite explotar un mercado completamente nuevo; un escenario bastante disruptivo y que viene a cambiar la forma de hacer un negocio. El segundo es cuando identifica a partir de la incorporación de tecnología, la posibilidad de optimizar algún proceso que genere una ventaja competitiva. La última, tiene que ver con una actitud más defensiva frente a las amenazas que esos cambios generan en la competencia.

Según las estimaciones de Strategy & de PwC, la transformación digital ha suministrado un impulso de US$ 193 mil millones al producto global y creado 6 millones de empleos en el mundo desde 2011. Pero el impacto de este proceso es muy dispar sobre cada país, en intensidad y en calidad.
Muy pronto, para el año 2020, una generación entera habrá crecido básicamente en un mundo digital. El uso de Internet, telefonía móvil, mails, redes sociales, todo es parte de la personalidad de esta gente, y el modo en que usan estas herramientas transformará la forma en que se trabaja, se consume y se relaciona la sociedad.

Hace poco tiempo la Cámara de Empresas del Software y Servicios Informáticos (CESSI) difundió una encuesta sobre el estado y las perspectivas de la transformación digital en las empresas argentinas, que permitió construir un “índice de digitalización” de la Argentina, una herramienta para entender las oportunidades de transformación de las empresas del país.

El estudio reveló que un 56% de las compañías encuestadas consideran que su nivel de informatización no es el adecuado para crecer en su negocio, y que el 38% de las organizaciones posee un alto nivel de digitalización. El 84% de las empresas consideran que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) modificarán el modelo de negocios de su mercado, por lo que el 84% planea hacer inversiones relacionadas con la tecnología para este año.

Todos los especialistas consultados por Mercado para este informe coincidieron en que los próximos cinco años serán clave, por el impacto que traerán en todo lo que tiene que ver con el negocio, en la forma en que las organizaciones se relacionan con sus clientes, sus experiencias, el modo en que gestionan sus procesos de negocios, y también en lo que son los nuevos sistemas y mercados que se desarrollan a partir de incorporar capacidades digitales.

En líneas generales las empresas siempre estuvieron bajo presión por la competencia, pero ahora la presión impacta sobre el modelo de negocios y por eso es fundamental la transformación de los procesos. Por ejemplo un operador hotelero global observó que la experiencia del huésped empieza mucho antes de alojarse y termina mucho después; comienza desde que sueña el viaje, elige, se aloja, y luego comparte su experiencia. Es decir, la experiencia ya no es sólo física, sino también digital.
Se sabe que la tecnología modificó drásticamente los hábitos de consumo y por supuesto a las empresas. Y un dato refleja que ese cambio será aún más profundo: para 2020 se calcula que habrá al menos siete dispositivos contactados por persona.

La banca como vanguardia

Según datos de la Encuesta Global de Banca Digital 2017 hay un nuevo segmento de consumidores de servicios financieros que solo utiliza canales digitales, como celulares, tablets y computadoras. Se los denomina “omnidigitales” y ya representan el 46% de los clientes bancarios a escala mundial –un gran salto respecto del 27% registrado en 2012.
Hasta ahora, los bancos habían trabajado en ampliar su presencia digital a partir de las necesidades de los clientes omnicanales, es decir, aquellos que alternan entre visitas a las sucursales, banca online, call centers o banca móvil. Pero este comportamiento es cada vez menos frecuente: mientras que hace cinco años alrededor de la mitad de los clientes utilizaban todas las plataformas de contacto ofrecidas por los bancos, actualmente la proporción se redujo a un tercio. Por el contrario, los clientes omnidigitales crecieron 19 puntos porcentuales en el mismo período.
Gran parte de este cambio fue impulsado por los teléfonos móviles: el 81% de los clientes posee un smartphone, de los cuales el 60% utiliza los servicios de la banca móvil –cuando en 2012 solo el 36% lo hacía–. La velocidad del cambio en los últimos años ha sido revolucionaria. En 2012, solo el 1% de los clientes usaba un dispositivo móvil como el principal canal para interactuar con su banco; hoy esta proporción alcanza el 7%. A su vez, los híbridos digitales –usuarios que alternan entre la computadora portátil y el teléfono celular– se han vuelto algo cada vez más común, creciendo del 4% al 16%.
“Nuestra encuesta indica que los clientes que usan canales digitales también reportan más necesidades respecto de una gama más amplia de productos financieros –comenta Rosana Mazza, socia de PwC Argentina especialista en servicios digitales–. Hemos seguido el comportamiento de clientes que utilizan principalmente la banca online, de aquellos que priorizan las interacciones con personas, y de los que realizan diversas combinaciones. Los resultados fueron bastante claros: los usuarios digitales tienden a comprar más productos y servicios financieros, y poseen necesidades que van más allá de las alternativas estándar”.
La edad es otro factor de gran relevancia en el avance del comportamiento omnidigital. La adopción móvil más importante proviene de clientes de entre 18 y 24 años, que en su gran mayoría (82%) son propietarios de dispositivos móviles. En contraposición, la penetración de esta plataforma cae bastante a medida que la edad de los clientes avanza.
Y cabe aclarar que, si bien para muchos consumidores las visitas a las sucursales han disminuido de “unas pocas veces al mes” a “unas pocas veces al año”, existe un 62% de encuestados que aún considera importante que su banco tenga sucursales locales, porque todavía las valora como un canal importante para una variedad de servicios.
De acuerdo con los resultados de la Encuesta de Banca Digital de PwC, para hacer frente a la velocidad con que los clientes están modificando su comportamiento en general y atender las necesidades de los omnidigitales en particular, las instituciones financieras en particular y las compañías en general deberían considerar al menos cuatro aspectos estratégicos.

Aspectos estratégicos

1) Vender a los compradores dondequiera que se encuentren. Cada vez más clientes buscan comprar productos en forma remota; es por esto que se debe reforzar la relación a través de este canal de interacción. Los resultados de la encuesta muestran que los productos de banca para el consumidor, las aplicaciones móviles y más aún los productos corporativos no se encuentran fácilmente en Internet.
2) Hacer que los productos sean fáciles de usar. Además de migrar la mayor parte de sus productos a Internet, las empresas que están a la vanguardia han hecho que sus procesos sean fáciles, rápidos y seguros.
3) Ofrecer productos que los clientes consideren relevantes. Los bancos deben tener la voluntad de satisfacer verdaderamente las necesidades de sus clientes, utilizando su mismo idioma e involucrándolos de la manera que más prefieran. Los líderes del sector están ofreciendo productos personalizados, con instrumentos hechos a medida, sobre la base de patrones y necesidades de consumo específicos.
4) Llegar a los clientes cuando estén dispuestos a escuchar. Los clientes toman dos de las tres decisiones financieras más complejas antes de ingresar al sitio web de un proveedor, por lo que los bancos deben aprender a captar información mucho antes. En este sentido, los líderes de la industria están usando información de comportamiento del cliente y su entorno, y estrategias de microsegmentación.

 

El papel del liderazgo

Manual del CEO para la transformación digital 

 

El éxito del cambio depende de los líderes de la organización, especialmente de la persona que ocupa el cargo máximo. En las modificaciones digitales esa figura adquiere todavía más importancia por la magnitud del cambio, el grado de disrupción y el poder de la inercia.

Tres socios senior del Boston Consulting Group, Martin Danoesastro, Grant Freeland y Tom Reicheert, realizaron una serie de investigaciones sobre los cambios que están revolucionando el trabajo. En el artículo que se condensa a continuación, ponen la lupa en la transformación digital y proponen cinco reglas para lograrla.
La transformación digital, dicen, exige nuevas formas de trabajar además de nueva tecnología. El recurso más escaso en muchas compañías no es necesariamente know how tecnológico sino liderazgo. Los líderes necesitan saber clasificar una avalancha de iniciativas digitales, manejar los ciclos de innovación cada vez más rápidos y reformular la organización alrededor de métodos mucho más ágiles.

Reglas de oro

Aprender cosas procedentes de otros ámbitos pero sin traicionar nunca el alma del negocio propio. Las empresas tradicionales deben aceptar las innovaciones que trae la economía digital. Han surgido negocios nativos digitales, como Uber, Airbnb, y Spotify, que lograron atacar el negocio de los taxis, el del alojamiento y el de la música, satisfaciendo necesidades de los clientes en forma novedosa y aprovechando la innovación tecnológica. Además –y esto es igualmentente importante– esas compañías han creado nuevas culturas y modelos operativos.
Las empresas que se encuentran cómodamente instaladas en el mercado van a tener que aprender de los éxitos de sus atacantes y no suponer que esos ejemplos no les incumben o hacer solo ligeros ajustas al estatus quo.
Los CEO deberían estudiar con cuidado de qué manera pueden aplicar a su propia organización nuevas formas de trabajo, nuevos niveles de servicio al cliente y nuevas plataformas tecnológicas. No alcanza con poner un ejecutivo tecnológico en el directorio.
Además, es importante que no abandonen las fortalezas centrales ni su cultura. Una organización que ha existido durante 50 o 100 años tiene probadas cualidades de aguante que no desaparecen así como así en la era digital. La transformación total de LEGO Group, por ejemplo, una de las más famosas historias comerciales del siglo, fue concebida como un puente al futuro digital y un retorno al pasado.

Seguir el mapa confiando en el terreno. La visión crea intención y establece dirección y ambición. Los planes asignan responsabilidades y obligaciones. Visión y planes son a la vez requisitos críticos en una transformación. Pero las transformaciones digitales necesitan espacio para realizar correcciones de rumbo. Es imposible saber por anticipado cuál va a ser el lugar preciso en que va a aterrizar la transformación.
Esto quiere decir que los líderes deben articular un amplio plan estratégico, el propósito y contexto para el cambio. Pero también que deben estar abiertos a escuchar las opiniones de la gente de la organización, de los clientes y de los socios. Deben ser capaces de corregir el rumbo. En eso consiste el liderazgo flexible.
Liderazgo flexible no quiere decir indeciso. Una forma lógica de ser más flexible es mediante chequeos frecuentes. Las revisiones trimestrales reemplazan los ciclos anuales de planificación. Las correcciones de rumbo no se hacen todos los meses; se hacen todas las semanas o incluso todos los días. Otra idea sencilla es fomentar las interacciones cara a cara para resolver diferencias.

Muchas apuestas. Así como los líderes deben instalar una visión amplia pero permitir la improvisación, también deben tener más de un plan para la transformación digital. El nivel de volatilidad y ambigüedad en el mercado hace imposible que los líderes sepan exactamente qué va a funcionar o qué capacidades tecnológicas y analíticas van a tener que adquirir.
Hay por lo menos dos tipos de apuestas que las empresas deberían considerar:
• Innovación abierta. Las empresas que han logrado transformarse generalmente participan en ecosistemas digitales, innovadores y móviles. Aprovechan desarrollos que están más allá de la organización y permiten que haya terceros mejorando sus productos y servicios.
• Armado de cartera. En cuanto a acuerdos, asociaciones y emprendimientos, las transformaciones digitales se construyen con muchas apuestas pequeñas y manejables. Las empresas deberían evaluar docenas de métodos, inversiones o sociedades; luego hacer programas piloto con algunos, Incubarlos, para luego actuar sobre las más prometedoras. Esos ejercicios deben ocurrir en el contexto de la visión general.

Digitalizar la organización. Una estrategia digital es tan buena como la organización que intenta ejecutarla. Las compañías deben hacer cientos de cosas para crear una organización digital, pero tres se destacan del resto.
La primera es cómo hacer para aprovechar el empuje y el éxito. Idealmente, el CEO y los líderes senior serán los que impulsen la transformación digital. Pero para algunas empresas, especialmente las que recién se están iniciando, puede convenirles nombrar un líder digital que impulse y coordine todas las actividades digitales. Cuanto más disruptiva sea la iniciativa, más necesitará el CEO o la líder digital liberar a la organización de los hábitos y tradiciones heredadas. Una forma de hacer esto es crear una estructura organizacional para nuevas ideas de negocios que informe dos niveles más arriba de su ambiente natural para asegurar apoyo y visibilidad.
El segundo problema se relaciona con la cuestión de qué centralizar y qué descentralizar: dónde se ubicarán los recursos digitales dentro de la organización y cómo van a ser administrados. La respuesta “correcta” depende de un complejo juego de fuerzas.
De cualquier manera el CEO deberá lograr un equilibrio entre estandarización y experimentación, crear roles y derechos de decisión para las actividades digitales. Muchas compañías comienzan con una tendencia hacia la centralización pero, a medida que mejoran las capacidades digitales generales, los recursos terminan trasladándose a las líneas de negocios y a los negocios regionales. Cuando esto ocurre, el rol del chief digital officer suele desaparecer.
Por último, los líderes deben introducir formas ágiles de trabajar en la organización. Para los líderes tradicionales que fueron ascendiendo paso a paso por la jerarquía, la flexibilidad suele desorientarlos. Por su mismo diseño, los equipos flexibles son rápidos, multifuncionales, experimentales y autodirigidos. Una cosa es tener unos pocos equipos piloto que sean ágiles pero otra muy diferente es que sean flexibles grandes sectores de una organización global.
El papel de los líderes cambia fundamentalmente en una organización flexible. Deben incorporar nuevas conductas y abandonar viejos hábitos. La flexibilidad, por ejemplo, se construye sobre el empoderamiento de los empleados y no con una rígida jerarquía y gobernanza. Los líderes en una organización flexible fijan el contexto y el propósito, aseguran la uniformidad y permiten la autonomía. Encontrar el equilibrio entre uniformidad y autonomía es la última prueba de liderazgo durante una transformación digital.

Crear un banco de talento. Si una estrategia digital es todo lo fuerte que es la organización que la ejecuta, también es tan eficaz como la gente que la ejecuta. El talento, casi siempre algo que figura entre las prioridades de un CEO, se vuelve todavía más importante durante una transformación digital.
Si bien puede ser tentador llenar las iniciativas digitales exclusivamente con personas de afuera, un método más prometedor es capacitar al personal actual en habilidades digitales. Algunas empresas han creado academias “in-house” o centros digitales que capacitan empleados en habilidades específicas, como inteligencia artificial y analytics o en nuevas formas de trabajar que favorecen las actividades digitales. Después de la capacitación, que generalmente dura algunos meses, esos empleados vuelven a sus posiciones equipados con nuevas habilidades y nuevos métodos. Es verdad que para algunos cargos las empresas pueden necesitar contratar gente nueva. Pero dado el nivel de escasez de empleados con experiencia tecnológica, esto debería hacerse sólo en forma selectiva.
La sabiduría convencional sugiere que las transformaciones son maratones que exigen disciplina y control. Pero las transformaciones digitales son diferentes. El ritmo es implacable. Puede que las metas sean más ambiguas que las de una transformación tradicional. Puede que haya más necesidad de apoyo externo. Puede que los CEO tengan que actuar rápido cuando se necesitan decisiones rápidas. Tal vez tienen que actuar con información más imperfecta de lo acostumbrado. A veces deben trabajar de maneras que le parecen “poco adecuadas”, pero en la era de la flexibilidad, los CEO no pueden esperar que sus equipos den saltos cualitativos si el avance que imponen es de trote.

La agenda digital
Aportes relevantes

En términos sencillos, empresa digital es aquella que utiliza las tecnologías de la información para: comercializar productos o servicios a través de canales digitales; comercializar productos o servicios digitales, es decir, cuyo valor añadido incorpora contenidos digitales; captar y capitalizar conocimiento de sus clientes; y automatizar todos o parte de sus procesos de negocio.
Es difícil que una empresa pueda mantener en el futuro una posición relevante sin digitalizar sus procesos, productos, servicios y su organización. Esta digitalización inevitable conlleva una profunda transformación que va mucho más allá de la incorporación de tecnologías de la información. Las empresas necesitan definir una agenda digital que impacte en sus modelos de negocio y operativos, desarrollando nuevas capacidades y conocimientos, nuevos procesos de evaluación de resultados e incentivos para los colaboradores a lo largo de toda la organización.

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